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孫樹杰《打造執行力》

內 容:
 
     知行健公司的《打造執行力》課程的核心來自于英國牛津大學針對跨國公司高層的最新在職培訓內容,由知行健公司的首席顧問孫樹杰根據中國企業的現狀和企業家的素質特點提煉而成。
課程對象
決策層、中高層經理
課程時間
兩天
課程內容
領導者的素質及領導對企業的價值
領導與管理有什么不同                    
領導者具有的素質
領導能為企業帶來什么不同之處
 
各種領導風格在五種主要領導模式中的體現
最不希望的合作者模式:環境決定領導風格
路徑-目標模式:發揮領導的推動作用
情景領導模式:根據員工的特點選擇不同的領導風格
領導與成員交換模式:發揮領導的激勵作用
領導替代模式:有些情況下領導并非不可或缺
 
如何培養并恰當的發揮領導魅力
魅力是先天擁有的,還是一種后天的關系?
從個人到團隊協作,領導魅力是否仍有價值
強勢領導魅力的發揮空間
如何培養組織魅力(弱勢魅力)
不同層面經理人的領導力培養方向
如何在道德的范疇內發揮領導魅力
 
運用有效溝通與說服技巧發揮領導的價值
熟練的溝通技巧對領導者的價值
如何有效運用溝通技巧來發揮領導的價值
 
如何有效控制領導過程中的惰性與權力 
領導是理性的嗎
領導與團隊思考的惰性
如何避免領導過程中的惰性
權力的實施是零和的還是變動的
如何控制企業中各種非授權的權力
 

1.        什么是執行?
經典定義
對執行力的多樣化理解
平安保險的執行力?
摘自第一章P13
《執行》:戰略規劃九問
執行力是關鍵嗎?
聯想:如果方向錯誤,執行力越強,離正確越遠
聯想甚至沒有跑贏大勢
恒生指數走勢
聯想自己的經驗總結
宏觀環境分析能力
行業競爭分析能力
資源和能力分析能力
目標?戰略?執行?
組織、還是個人執行力?
不同層次的執行力不同
執行力扼殺創造性、適應力?你需要什么樣的執行力?
什么是組織的執行力?
課程要點
2.        領導者的行為準則
1、診斷個人,組織中的運作問題
認識公司:自己擅長什么
屢戰屢敗
了解公司和環境-楊元慶對失利的原因分析
柳傳志:對聯想認識深化
已經了解公司和環境了嗎?
員工需求什么?
了解員工-楊元慶
2、了解自我-柳傳志、員工
“杰克先生,我們倆是英雄所見略同呀”
3、目標與順序:讓我們一起花掉這1200萬美金
還有、、、
某軟件公司的培訓:為什么領導和員工的需求不同?
設定目標-為楊元慶支招
目標與順序:聯想自己的調整
聯想IT服務:長期與短期目標
山東聯通:分解階段性目標
大客戶銷售階段一、二
大客戶銷售階段三、四
4、授權:培養組織的執行力
天津順馳集團
孫宏斌事件
管理方式
理念一致確保目標和行為一致
授權
放權
執行力的體現
外界反應
孫宏斌的總結
孫宏斌的角色定位
有效授權的原則
有效授權:明星名人網
授權
5GE的戰略跟進會議系統
每季一次的公司執行委員會會議(CEC)
年度領導層與組織評估會(C組會議)
每年兩次的戰略與運營評估會( S-1與S-2)
其他溝通機制
6、制定發展計劃
(1)實施GAPS分析
GAPS分析模板
(2)確定優先發展的需求:GAPS差距分析
GAPS差距分析示意
(3)如何做以彌和差距:制定發展計劃
GAPS分析
(4)協助下屬檢查發展計劃
檢查發展計劃
(5)轉移技能:創造學習的環境
7、導致團隊失敗的幾種領導行為(1
導致團隊失敗的幾種領導行為(2)
海信周厚健:執行力弱的原因
3.        建立執行文化
儒釋道-南懷瑾
1、以人為本:文化的操作性
EDS的傳統信念
新的EDS信念
金蝶的經營哲學
沈陽潔潔企業文化
2、文化的階段性和目標性
海爾文化的階段性
海爾價值觀
效率文化能否服務海爾戰略?
效率文化帶來國際競爭力
目標性:TCL的企業家文化
聯想的生存文化
生存:結果比過程更重要?
百龍礦泉壺
老板的親戚們
然后是規范文化
親情文化達到某種極致
領導引導成員的行為
重提創業文化
文化支持戰略:工會、表現不合格的領導
華為的企業文化
8小時以外的文化活動
問題:為什么下屬會以取悅領導為工作目的?
避免將手段當成目的
3、什么文化支撐積極開放的對話?
文化、危機意識、環境敏感度
楊元慶與下屬的溝通
強勢文化與慣性思維
強勢文化下的思維
聯想的強勢文化
自閉的文化與充滿活力的文化
群體思維的表現
經驗的自信與科學的自信
古井集團:開放文化還意味著留出自由的空間
為什么老板與員工對文化的需求不同?
文化的網絡化發展
4、小李當老師
文化存在于多個層面
什么是假設?
A-B-C模式
假設不可見,是暗示性的
某號稱全國最大的教育集團
獲得認同的價值觀未必會被付諸行動
5、文化變革中充分發揮領導者的作用
培養變革的意識和團隊
使用政治手段
從招聘環節開始企業文化營造
文化變革的六個核心步驟
文化變革的三個心理階段
解凍
認知重組、創新
深化、重新冰凍
文化變革不是一件容易的事情
文化變革是個長期的過程
在一定的條件下,文化變革方能成功
互補措施確保變革成功
J曲線
英國石油公司與聯合利華的變革
不同路徑的結果出現差異
4.        親自抓人員
1、以聘任為導向的人力工作
人才招聘:看什么?
能否根據背景資料作判斷?
試用第一天的經歷
事后確認
咨詢項目經理的招聘要求
第一位應聘者
第二位應聘者
優秀銷售人員是天生的,還是培養出來的?
2、績效考核:有效的、階段性的平衡利益之爭
案例分析:行業市場銷售考核
出現的新情況
灰色收入:水至清則無漁?
某人力資源專家所在公司的銷售政策
戰略核心:《絕對挑戰》
實力作證
考核如何影響結果:專家們的反應
和尚分飯:不同手段滿足不同的目標需要
如何領導員工吳凱?
如何看待張雷的離職?
公司考核什么,員工關注什么
目標導向的考核機制
如何辭退員工?
員工激勵常犯的錯誤(1)
員工激勵常犯的錯誤(2)
3、成功領導具備哪些素質?
FFM模型:性格決定命運
GE眼中的領導氣質
一個擁有強烈的激情但缺乏技巧的領袖,遠遠勝過一個有很強的技巧但缺乏激情的領袖
堅持:只有偏執狂才能生存
忠誠于公司、還是職業?
性格隨著環境而變化
直至走入極端
比爾.蓋茨
當年的比爾
5.        戰略決定組織架構
海爾某供應商的售后服務流程
聯想組織架構調整
資源爭奪
調整前的大區失控防范機制
調整后的大區目標導向機制
聯想直、分銷:結構跟隨戰略
組織設計的第一個任務
大規模定制:在中國幾乎不可能的戰略
僅僅任務分解還不夠
需要協調各部門以完成總體目標(半截的健美鞋)
結構、流程服從戰略目標
組織設計的第二個任務
這樣就能解決問題了嗎?
組織設計的第三個任務
甲骨文日本為什么進入中國市場?
結構差異體現公司戰略
華為創業期的結構戰略
組織結構的發展趨勢:聯盟與虛擬集團
惠普的演變
惠普的生態系統理論
決策:從分權到集權
惠普對客戶和產品的兼顧結構
惠普對產業周期的理解
組織成長導向執行力喪失
決策失靈-成長難題1
工作標準超過員工素質水平-成長難題2
新管理層-成長難題3
新專家的引入-成長難題4
失去員工的承諾-成長難題5
是什么在推動企業變革?
華為的組織變革
效率、創造性:漁與熊掌能夠兼得嗎?
官僚是個失敗的東西嗎?
6.        戰略失利的原因是什么?
回顧:他們是怎樣倒下來的?
執行力如何體現在戰略流程?
利潤是從哪里來的?
利潤公式
幾個暴利行業的平均利潤
哪里有市場便到哪里去
張瑞敏
(一)你理解自己處在行業鏈條的哪個競爭位置嗎?
國美清退格力
觀點之爭
從產業鏈的層面看兩者之爭
順應市場發展而不是逆勢而為
實力決定說話的份量-空調市場份額分布
會發生在格蘭仕身上嗎-追求市場份額的道理所在
行業定位非常重要
不同定位的利潤率不同
所以說
滿意度:手段如何服務目標
系統的分析思路是避免犯一葉障目錯誤的基礎
行業分析興起的客觀因素
商家拒絕刷卡風波
各自的考慮
波特五力量模型分析行業競爭
波特的結構化因素
1、當出現下面的情況時,購買者的影響力會很大
2、當壁壘高時他人進入市場的威脅較小
3、當發生下面的情況時,替代的威脅很高
4、當發生下面的情況時,供應商的影響力會很大
競爭生存空間分析
進入/退出壁壘對行業利潤的影響
關于競爭的兩個錯誤假設
(二)戰略群組分析確定競爭對手
誰是你的競爭對手?
中餐館該學麥當勞?
北京小王府、談家菜
戰略特征決定戰略群組
啤酒行業戰略群組分析
家電行業戰略群組
跟隨對手導致迷失戰略方向
健美與模特
百事可樂、可口可樂
戰略群組劃分指標參考
戰略群組分析思路
(三)企業的能力和資源是什么?
秦池的垮掉-你有把握住外部機會的資源和實力嗎?
種瓜得瓜-基于比較競爭資源和優勢的戰略思路越來越受到重視
惠普企業規劃十步法
得到多大的瓜取決于配置方式-資源的發揮潛力無限
圍繞著什么資源做事情?
海爾的核心競爭力是什么?
柳傳志:聯想的核心競爭力
核心競爭力的五個特點
拆不開-互補型的核心競爭力最難模仿
成為核心競爭力的三個條件
問題一:是否做任何事情都必須圍繞核心競爭力?
問題二:溜不掉-能否成就百年老店?
問題三:偷不去-關公能否打過秦瓊?
執行力扼殺適應力?
思科的核心競爭力演變
一、二階段的演變
問題四:買不來嗎?
新的核心競爭力評估標準
答案一:什么東西能夠實現企業現階段的生存目標?
三種來源
答案二:什么東西能夠實現企業長久的發展目標? 
核心競爭力公式
測試
思考:咨詢公司競爭什么?
還要記住什么?
(四)往哪里去?
1、新業務挑選:時勢造英雄,還是英雄造時勢?
葉茂中與勁王野戰飲料:資源、方式?
紅豆食品公司的資源
王府井百貨擴張失利遭遇挫折
麥肯錫的分析、建議
聯通:再次實踐哥倫布的論斷
中國聯通市場營銷部總經理李為沖
關于形象代言人
使用姚明的理由
向誰負責:誰需要聯通的市場份額?
2、波士頓矩陣篩選既有業務
假設
市場份額與利潤率(ROI)
最佳市場份額
注意應用時的局限性
GE/Mckinsey方向政策矩陣
指標計算
SWOT方法充分說明了企業戰略必須考慮能力與機會的充分對接
3、三個條件評估方案
適合性
可行性
可接受性
完成下面的評估表
預測未來是非常困難的事情
非洲與溫度計
將不同情況考慮進戰略規劃中
兼顧中長期利益:實達科軟
處理好短期和長期利益平衡
規劃總是落后于實踐
明確變革的目標
戰略變革的類型
變革障礙的三個來源
根據具體情況選擇恰當速度
領導變革的七步工作法
戰略變革的結論
(五)怎么走,如何競爭?
(五.一)競爭什么?
1、4P-產品競爭
2、以質量為核心的品牌競爭
3、市場手段競爭
4、4C-客戶價值競爭
收銀臺前的經歷
5、社會價值競爭
BP、殼牌為什么拋售中石化的股份?
社會營銷觀念
 
貝納通-第一次印象
貝納通-第二次印象
貝納通-第三次印象
李寧品牌
策劃人秦全躍
金王花粉事件
與百龍翻臉
企業的道德底線在哪里?
麥當勞-《給我最大號》
麥當勞的反應
(五.二)有哪些競爭手段?
管理大師波特認為只有兩種取得優秀表現的方法
因此市場上只有兩類存活者
1、價格戰不等于低價戰
價格戰的八種打法
不同方向的價格競爭
階段1:保持原價,同時提高產品價值
階段2:降價,同時維持或增加價值
階段3:差別定價
階段4:改變市場定位
提高價格,同時改進質量
提價并引入新品牌去包圍那種進行攻擊的競爭品牌
推出廉價產品線反擊
最佳反應是增加廉價品種,或者另外創立一個廉價品牌
如果某個正在喪失的細分市場是對價格敏感的,這種做法就有必要
價格策略的風險
扁鵲三兄弟的知名度

 
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